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| Foto: Jorge Landín |
«Trabajo, perseverancia y optimismo». Son los tres ingredientes que Carlos Mouriño (Vigo 1943) considera imprescindibles en un empresario. El presidente del Celta y fundador del grupo corporativo GES, que hoy recibe la medalla de oro del Círculo de Empresarios de Galicia, sostiene que la clave del éxito está en la perserverancia, sobre todo cuando se inicia un proyecto. «Al principio siempre es duro, pero si se está seguro de lo que se hace no hay que desfallecer, ni siquiera cuando se fracasa», dice. Lo hace con conocimiento de causa, ya que explica que antes de triunfar en los negocios «me arruiné dos veces».
-¿Por eso emigró a México?
-Emigré porque tras la entrada de Felipe González en el Gobierno se produjo una paralización en la contratación de obra pública en España, y yo formaba parte de la plantilla de Autrónica, una empresa que trabajaba fundamentalmente para la Administración y el Ejército. Empezamos a tener dificultades para cobrar a fin de mes y decidimos irnos. Elegimos México porque mi mujer es mexicana. En ese sentido, lo tuvimos un poco más fácil que los jóvenes que se están marchando ahora. Por contra, tienen a su favor que están mucho más preparados y, por tanto, si no desesperan, si trabajan, si son constantes, tendrán éxito.
-¿Quién le dio su primera oportunidad?
-Como ocurre en tantos casos, nació de la necesidad. Me matriculé en la Escuela de Comercio cuando terminé el bachillerato en los Salesianos, pero ni siquiera pude empezar el curso, porque falleció mi padre y tuve que ponerme a trabajar con 16 años en lo primero que apareció, una agencia de viajes.
-¿Y cuándo monta el primer negocio?
-Pocos años después. Fue un concesionario de automóviles, que era el sector en el que para entonces trabajaba en Madrid. Fue mi primer fracaso. Me salió mal; tal vez no estaba suficientemente preparado. Me costó mucho devolver los 800.000 euros que había pedido para abrirlo, pero no me di por vencido.
-La prueba es que ha logrado montar un pequeño imperio.
-Nada de imperio, somos un grupo pequeño y familiar, bastante sólido y diversificado que empezó sin nada y hoy facturamos 600 millones. En realidad, empezamos de menos muchos miles de dólares, ya que nos endeudamos fuertemente para comprar nuestro primer hotel en México y una crisis de esas tremendas que vivió el país, con una devaluación brutal del dólar, volvió a arruinarnos. Nos salvó el optimismo y el esfuerzo. Pero no solo a nosotros, a todo el mundo que aquellos años 84-85 tenían un negocio y se habían endeudado en dólares.
-Luego, vendrían los centros comerciales, las gasolineras, la construcción... Y el regreso a Vigo. ¿Sentía morriña?
-Algo parecido, pero sobre todo, pensé que era el momento de hacer la transición. Mis hijos habían terminado sus carreras en Estados Unidos, llegaron con ideas novedosos, con un sistema de trabajo mucho más centrado en el negocio de lo que teníamos nosotros y cedí el testigo.
-¿Cuándo llegó en el 2003 se encontró el Vigo que esperaba?
-En realidad no sabía lo que iba a encontrar porque llevaba mucho tiempo completamente desvinculado de la ciudad. Me sentía unido a Galicia por el Celta, al que seguía por el canal internacional de televisión.
-No me diga más, vino para presidir el club.
-(Risas). Es algo que nunca pude imaginarme. Siempre se cuenta la anécdota de que siendo niño mi madre me preguntó un día qué quería ser de mayor y contesté que presidente del Celta.
-En lo deportivo, el Celta está dando pocas alegrías. Como no dé más en lo económico...
-El Celta es sentimiento, no tiene nada que ver con negocio, aunque ya tengo una edad que cada vez pesa más y en algún momento tendré que dejarlo.
-¿Está pensando en vender las acciones?
-En este momento no tenemos ni la más remota idea de hacerlo, pero habrá que pensar en cómo darle continuidad. Mi familia está en Mexico, yo ya tengo una edad...
-Al margen del Celta, que dice que no es negocio, la única inversión importante que hizo en Galicia terminó vendiéndosela a los chinos.
-El caso de Censa fue excepcional. No hemos vendido nunca nada. Hemos participado en algunos sectores y salido, pero no vendido. Cuando nosotros la compramos, Censa era una empresa tremendamente desfasada en sus gastos respecto de sus ingresos. Necesitaba una administración muy concreta y fue lo que pudimos aportar. Manuel Estévez, nuestro socio de referencia aquí, fue capaz de darle la vuelta y pasar de ser una empresa en pérdidas a producir beneficios considerables y, sobre todo, darle una estabilidad a los trabajadores, que era el objetivo.
-Y si le habían dado la vuelta a la tortilla, ¿por qué vendieron?
-Porque era imposible luchar en precios con la competencia. China hacía un producto mucho más barto y pensamos que lo mejor era vendérsela al mayor competidor. No queríamos poner en riesgo la estabilidad del pesonal que tanto nos costó lograr.
